De collega die altijd maar kritiek levert. De medewerker die bij fouten meteen naar anderen wijst. De collega die op de rem trapt, juist als er gas moet worden gegeven.
We noemen het al snel lastig gedrag. En vaak volgt automatisch de volgende stap: we zoeken het bij de persoon. Hij of zij moet verantwoordelijkheid nemen, constructiever worden, het teambelang voorop stellen, beter leren communiceren, etc.
Een begrijpelijke reflex, maar zelden effectief. Want gedrag staat nooit op zichzelf. Je kan het niet los zien van de context waarin het ontstaat.
In dit artikel ontdek je waar ‘lastig gedrag’ meestal écht vandaan komt en waar duurzame verandering begint.
Gedrag is vaak logisch binnen een systeem
Gedrag dat vreemd of disproportioneel lijkt, heeft vaak een functie binnen de context.
Een medewerker die overal controle op wil houden, krijgt al snel het stempel ‘controlfreak’. Maar wat als deze persoon werkt in een omgeving waar afspraken niet worden nagekomen, prioriteiten steeds veranderen of beleid niet transparant is? Dan is controle misschien geen karaktertrek, maar een manier om grip te houden.
Het gedrag is dan een symptoom en het omringende systeem de oorzaak. Iedere interventie gericht op het corrigeren van de persoon, is in dat geval dus vooral symptoombestrijding.
Dat is waarom veel interventies niet beklijven. Duurzame gedragsverandering vraagt meer dan een interventie op individueel niveau. Zolang je de achterliggende systemen negeert, verandert er weinig.
Wat bedoelen we precies met ‘systemen’?
Als we spreken over systemen, bedoelen we een samenspel van factoren die samen gedrag sturen.
1. Organisatiestructuren en processen
Denk aan taakverdeling, werkdruk, besluitvorming, rollen en informatiestromen.
- Onduidelijke verantwoordelijkheden → mensen gaan controleren of juist afhaken
- Tegenstrijdige processen → frustratie en vertraging
- Structurele overbelasting → kort lontje en vermijdgedrag
2. Teamdynamiek, cultuur en ongeschreven regels
Elk team heeft zichtbare en onzichtbare afspraken.
- “Stel geen kritische vragen” → mensen houden zich in of gaan ondergronds
- “Los het zelf op” → problemen worden niet gedeeld
- “Doe normaal” → afwijkende perspectieven verdwijnen
Wat niet uitgesproken wordt, stuurt vaak het sterkst.
3. Leiderschap en aansturing
Wat krijgt aandacht? Waarop wordt gestuurd? Wat wordt genegeerd?
- Geen duidelijke richting → mensen gaan zelf koers bepalen
- Ingrijpen alleen bij escalatie → gedrag wordt eerst groter
- Inconsistent leiderschap → onvoorspelbaarheid en spanning
Leiderschap is zelden de enige oorzaak, maar vaak wel de sterkste versterker.
4. Psychologische systemen van individuen
Mensen brengen hun eigen geschiedenis en patronen mee.
- Onzekerheid → controle of terugtrekken
- Behoefte aan erkenning → profileren of domineren
- Stress → kortaf reageren of vermijden
In de praktijk is gedrag bijna nooit te verklaren vanuit slechts één laag. Er is bijna altijd sprake van een wisselwerking.
Een voorbeeld uit de praktijk
Neem een team waarin één medewerker steeds als lastig wordt gezien. Ze is kritisch in overleggen, reageert snel geïrriteerd en zoekt vaak de discussie op. Collega’s ervaren haar als negatief. De leidinggevende noemt haar moeilijk benaderbaar.
Op het eerste gezicht lijkt het simpel: deze persoon moet aan haar houding werken. Maar als je beter kijkt, zie je iets anders.
- Prioriteiten veranderen voortdurend in dit team.
- Besluiten worden genomen zonder uitleg.
- Rollen zijn diffuus.
- Afspraken worden niet nagekomen.
- Kritische vragen worden aangehoord, maar zelden echt beantwoord.
- De leidinggevende spreekt over autonomie, maar stuurt op detailniveau.
De medewerker die als lastig wordt gezien, doet in feite twee dingen tegelijk: ze probeert grip te houden én ze verwoordt spanning die breder leeft in het team. Dat maakt haar gedrag niet per definitie prettig of handig. Maar wel begrijpelijk.
Als je haar alleen aanspreekt op gedrag, zonder het systeem te veranderen, gebeurt er weinig. Grote kans dat zij afhaakt en iemand anders ‘de lastige’ wordt. Het patroon blijft, alleen de drager verandert.
Wanneer ligt het wél aan de persoon?
Niet elk lastig gedrag is systemisch verklaarbaar. En niet elk lastig mens heeft vooral last van het systeem.
Soms komt lastig gedrag voort uit emotie: spanning, frustratie, angst of overbelasting. Soms is gedrag instrumenteel: iemand zet het bewust in om invloed uit te oefenen, ruimte te krijgen of iets voor elkaar te krijgen. En soms is gedrag hardnekkiger of zorgwekkender, omdat er sprake is van diepliggende, pathologische patronen.
Dat verschil doet ertoe. Want hoewel gedrag vaak ontstaat uit de wisselwerking met de context, ligt de verantwoordelijkheid soms nadrukkelijk bij de persoon zelf.
Bijvoorbeeld wanneer iemand:
- structureel grenzen overschrijdt ondanks duidelijke feedback
- consequent verantwoordelijkheid afschuift
- niet bereid is tot zelfreflectie of aanpassing
- schadelijk gedrag blijft vertonen in meerdere contexten
- bewust manipuleert, intimideert of ondermijnt
Dan moet je dat ook zo benoemen en niet doorschieten in systeemdenken. Volwassenen blijven verantwoordelijk voor hun gedrag.
Tegelijkertijd blijft de systeemvraag relevant. Niet om het gedrag goed te praten, maar om te begrijpen:
- waarom het kon ontstaan
- waarom het niet eerder is aangepakt
- waarom collega’s zich niet uitspraken
- waarom het kon blijven bestaan
Ook als het primair bij de persoon ligt, bepaalt het systeem hoeveel ruimte dat gedrag krijgt.
De echte vraag die je moet stellen
Lastig gedrag is zelden een losstaand probleem. Het is vaak een signaal. Van spanning, onduidelijkheid of patronen in het systeem. Zolang je blijft kijken naar individuen, blijf je symptomen bestrijden. Pas als je patronen onderzoekt, ontstaat ruimte voor echte verandering.
De vraag is dus niet alleen: wie vertoont dit gedrag? Maar vooral: wat in dit systeem maakt dit gedrag logisch? En wat houden wij zelf in stand zonder het door te hebben?
