Doelgroepmedewerkers begeleiden binnen sociaal ontwikkelbedrijven

Een bredere doelgroep en uiteenlopende ondersteuningsvragen maken de begeleidingsopdracht van werkleiders complexer. Duidelijke rolgrenzen, steun, tijd voor ontwikkeling en leren in het dagelijkse werk helpen organisaties om werkleiders daarin goed te ondersteunen.

Een bredere doelgroep, uiteenlopende ondersteuningsvragen

‘De doelgroep wordt steeds complexer.’ Ik hoor het regelmatig binnen sociaal ontwikkelbedrijven. En daar zit wel degelijk iets in. Sinds de invoering van de Participatiewet in 2015 is de Wsw gesloten voor nieuwe instroom. De bestaande Wsw-populatie krimpt en vergrijst, terwijl sociaal ontwikkelbedrijven juist een bredere groep mensen begeleiden naar en in werk.

Landelijk onderzoek onder 74 sociaal ontwikkelbedrijven illustreert hoe breed die doelgroep is: naast nieuw beschut werk en mensen met verminderde loonwaarde hadden veel bedrijven ook opdrachten voor statushouders (75,2%), schoolverlaters uit het voortgezet speciaal onderwijs en praktijk onderwijs (68,8%) en mensen met een ggz-achtergrond (41,3%).

Wat vraagt dit van de werkleider?

Dat betekent niet dat iedere nieuwe medewerker automatisch ‘complexer’ is. Wel wordt de samenstelling van de doelgroep breder en lopen ondersteuningsvragen sterker uiteen. Psychische kwetsbaarheid, schulden, problemen thuis, moeite met taal of beperkte belastbaarheid kunnen invloed hebben op aanwezigheid, gedrag en ontwikkeling.

Voor een werkleider betekent dit dat hij binnen één team vaker moet schakelen tussen medewerkers die iets anders nodig hebben: de één kan na een korte instructie zelfstandig verder, de ander heeft meer structuur, herhaling, voorspelbaarheid of begrenzing nodig. Dát maakt niet alleen de doelgroep diverser, maar vooral de begeleidingsopdracht complexer.

Een complexere begeleidingsopdracht vraagt meer van de organisatie

Naast die uiteenlopende ondersteuningsvragen blijven ook de planning, productie en sociale veiligheid aandacht vragen. Wat moet je als organisatie regelen om werkleiders daarin te ondersteunen? Zij staan precies op dat snijvlak.

In een eerder artikel beschreef mijn collega Rutger van der Windt tien competenties die werkleiders nodig hebben voor hun veranderende rol. Die competenties gaan over wat een werkleider moet kunnen. Maar competenties alleen zijn niet genoeg. Zonder duidelijke grenzen, tijd, steun en ruimte om te leren blijft goed begeleiden moeilijk.

Daar ligt de verantwoordelijkheid van de organisatie. Vier zaken zijn daarbij belangrijk.

Maak de rol en de grenzen duidelijk

Een werkleider moet weten wat wel en niet bij de eigen rol hoort. Gedrag op de werkvloer bespreken, signalen herkennen en iemand doorverwijzen horen daar bijvoorbeeld wel bij. Zelf schuldhulpverlener, behandelaar of maatschappelijk werker worden niet.

Die grens is in de praktijk niet altijd eenvoudig. Juist daarom moet de organisatie duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is, wanneer een werkleider moet opschalen en bij wie aanvullende expertise beschikbaar is.

Heldere grenzen voorkomen twee uitersten: alles naar zich toe trekken of uit onzekerheid te lang niets doen.

Organiseer steun en een gezamenlijke aanpak

Bij ingewikkeld gedrag bestaat niet altijd direct één juiste aanpak. Een werkleider moet daarom gemakkelijk kunnen overleggen met een collega, leidinggevende of gedragsdeskundige. Niet pas wanneer een situatie is geëscaleerd, maar juist daarvoor.

Dat vraagt om praktische afspraken. Wie kan een werkleider bellen als een situatie dreigt vast te lopen? Wie denkt mee na een incident? En wie neemt het over wanneer de grens van de werkleider is bereikt? Zorg dat werkleiders weten bij wie ze terecht kunnen en dat die ondersteuning ook beschikbaar is.

Daarnaast helpt een gezamenlijke werkwijze. Als iedere werkleider andere regels, taal en grenzen hanteert, ontstaat onduidelijkheid voor medewerkers én collega’s. Spreek daarom af welke regels voor iedereen gelden en waar ruimte is om de begeleiding af te stemmen op de medewerker.

Maak tijd voor ontwikkeling

Veel organisaties zeggen dat ontwikkeling belangrijk is, terwijl in de dagelijkse aansturing vooral productie telt. Werkleiders voelen dat verschil feilloos.

Ontwikkelgericht begeleiden kost tijd. Een werkleider moet kunnen onderzoeken waarom iemand vastloopt, samen een haalbare volgende stap bepalen en later bespreken wat die stap heeft opgeleverd. Dat is iets anders dan snel een antwoord geven of de taak overnemen.

Ook een lastig gesprek voorbereiden of na een incident terugkijken vraagt ruimte. Wanneer die ruimte ontbreekt, wint de planning het bijna altijd van de ontwikkeling.

De organisatie moet daarom duidelijk maken wat prioriteit heeft wanneer productie en ontwikkeling botsen. Anders krijgt de werkleider een opdracht die op papier mooi klinkt, maar in de praktijk niet uitvoerbaar is.

Verbind leren aan het dagelijkse werk

Een training kan werkleiders nieuwe inzichten en vaardigheden geven. Maar één trainingsdag verandert de praktijk niet vanzelf.

Geef werkleiders daarom gelegenheid om nieuwe vaardigheden in hun eigen werk toe te passen en daarop feedback te krijgen. Organiseer daarom casusbesprekingen, observaties op de werkvloer, intervisie en korte reflectiemomenten na lastige situaties. Spreek af wat iemand gaat uitproberen, wie meekijkt en wanneer jullie bespreken wat het heeft opgeleverd.

Laat een werkleider bijvoorbeeld een geoefende gesprekstechniek toepassen tijdens een gesprek met een medewerker. Een collega observeert en bespreekt na afloop wat werkte, hoe de medewerker reageerde en wat de werkleider een volgende keer anders kan doen. Zo krijgt leren een concreet vervolg op de werkvloer.

De training geeft taal en richting. De dagelijkse werkomgeving bepaalt of het nieuwe gedrag ook beklijft.

Wat hebben jouw werkleiders van je nodig?

Wie meer van werkleiders vraagt, moet dus ook meer rond hen organiseren. Niet door ieder probleem bij hen neer te leggen, maar door naast hen te gaan staan. Pas dan wordt een complexere begeleidingsopdracht een gezamenlijke professionele opdracht, in plaats van een persoonlijk probleem van de werkleider.

Bespreek daarom eens met je werkleiders welke van deze vier voorwaarden in jullie organisatie het minst geregeld is. Wat merken zij daarvan in hun dagelijkse werk? En welke afspraak kunnen jullie daar nu over maken?