“We moeten elkaar meer aanspreken”
Het is een zin die in veel organisaties regelmatig klinkt. In teamsessies, medewerkersonderzoeken, leiderschapsprogramma’s of gesprekken over sociale veiligheid. De intentie is vaak oprecht. Mensen willen meer openheid, betere samenwerking en minder gedoe onder de oppervlakte.
Want vrijwel iedereen herkent het. Een collega die afspraken niet nakomt. Een leidinggevende die bepaald gedrag steeds laat passeren. Een grap die eigenlijk over de grens gaat.
Vaak voelen mensen haarfijn aan dat er iets gezegd zou moeten worden. Sterker nog: meestal weten ze ook best wát ze zouden willen zeggen. Toch gebeurt het niet.
De vraag is dus niet alleen: hoe leren mensen elkaar aanspreken? De vraag is vooral: waarom doen we het zo vaak níet?
Waarom aanspreken moeilijker is dan het lijkt
Elkaar aanspreken klinkt eenvoudig. Je ziet gedrag, je benoemt het en je bespreekt wat het effect is. In theorie is dat overzichtelijk. In de praktijk is het veel spannender.
Dat komt omdat aanspreken niet alleen gaat over communicatie. Het gaat ook over veiligheid, erbij horen, status, spanning en de relatie met de ander.
Op het moment dat iemand iets benoemt wat gevoelig ligt, verandert vaak direct de dynamiek. Een collega voelt zich aangevallen. Een leidinggevende schiet in de verdediging. De groep wordt stil. Of iemand probeert de spanning snel glad te strijken met een grapje of een relativerende opmerking.
Juist op dat soort momenten zie je wat de échte norm is in een team. Een aanspreekcultuur herken je namelijk niet aan hoe vriendelijk mensen zijn als alles goed gaat. Je herkent haar aan wat er gebeurt zodra het ongemakkelijk wordt.
Durven mensen dan nog steeds eerlijk te zijn? Mag spanning er even zijn? Kan gedrag besproken worden zonder dat iemand direct wordt afgewezen? Of leren mensen dat zwijgen veiliger is?
1. Geen onwil, maar ons oerbrein
Dat mensen elkaar niet aanspreken, is meestal geen kwestie van onwil. Het is vaak ons oerbrein dat veiligheid belangrijker maakt dan eerlijkheid.
We zijn sociale wezens. We willen erbij horen, geaccepteerd worden en de relatie goed houden. Een lastig gesprek kan daardoor voelen als een risico. Wat als de ander boos wordt? Wat als de sfeer omslaat? Wat als iemand mij lastig, kritisch of bemoeizuchtig vindt?
Ons brein houdt niet van dat soort onzekerheid. Het wil spanning verminderen. En de snelste manier om spanning te verminderen, is vaak: niets zeggen.
Dat voelt op korte termijn comfortabel. Je hoeft het ongemak niet aan. Je voorkomt een mogelijke botsing. De vergadering kan door. De sfeer blijft ogenschijnlijk goed.
Maar op lange termijn betaalt het team daar een prijs voor. Irritaties stapelen zich op. Gedrag wordt normaal. Mensen gaan praten óver elkaar in plaats van mét elkaar. En omdat niemand iets benoemt, lijkt het alsof er niets aan de hand is.
Zwijgen voelt veilig, maar maakt het team uiteindelijk minder veilig.
2. De instincten die ons tegenhouden
In lastige situaties spelen verschillende automatische reacties een rol.
We zijn bijvoorbeeld vaak conflictvermijdend. Een spannend gesprek voelt al snel als een bedreiging. Niet rationeel misschien, maar wel lichamelijk. Je hartslag gaat omhoog, je ademhaling verandert en je voelt spanning in je lijf. Op zo’n moment is het logisch dat iemand liever weg beweegt van het gesprek dan ernaartoe.
Ook onze behoefte aan sociale acceptatie speelt mee. We willen aardig gevonden worden. We willen niet buiten de groep vallen. Zeker in teams waarin de harmonie belangrijk is, kan aanspreken voelen alsof je de sfeer verstoort.
Daar komt bij dat mensen gevoelig zijn voor hiërarchie. Een collega aanspreken is al spannend, maar een leidinggevende aanspreken voelt vaak nog riskanter. Want wat betekent dit voor je positie, je beoordeling of de onderlinge verhouding?
En dan is er nog de empathie-reflex. We voelen het ongemak van de ander mee. Als iemand schrikt, stilvalt of geraakt wordt, voelen wij dat ook. Daardoor kan de neiging ontstaan om het gesprek snel af te zwakken: “Ach, zo bedoelde ik het ook weer niet.”
Tot slot zijn we goed in zelfrechtvaardiging. We vertellen onszelf dat het misschien wel meevalt. Dat het vast eenmalig was. Dat iemand anders er wel iets van zal zeggen. Of dat dit niet het juiste moment is.
Soms klopt dat. Niet alles hoeft direct besproken te worden. Maar als dezelfde situaties steeds terugkomen, wordt uitstellen onderdeel van het patroon.
3. De omgeving versterkt het zwijgen
Aanspreken is niet alleen een individuele vaardigheid. Het wordt sterk beïnvloed door de omgeving.
In sommige teams wordt kritisch zijn al snel gezien als moeilijk doen. In andere teams is de ongeschreven regel: houd de sfeer goed. Maak het niet groter dan het is. Los het zelf maar op. Of: wij zijn hier niet zo van de feedback.
Niemand hoeft die regels hardop uit te spreken. Iedereen voelt ze.
Ook leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol. Als een leidinggevende kritiek wegwuift, spanning vermijdt of ongewenst gedrag niet bespreekt, leren medewerkers daarvan. Niet door wat er in een gedragscode staat, maar door wat er in de praktijk gebeurt.
Andersom geldt hetzelfde. Een leidinggevende die zelf feedback vraagt, fouten toegeeft en ongemak niet meteen wegdrukt, verlaagt de drempel voor anderen. Daarmee ontstaat ruimte om eerlijk te zijn zonder dat het meteen zwaar of persoonlijk wordt.
Een gezonde aanspreekcultuur ontstaat dus niet door alleen te zeggen dat mensen elkaar moeten aanspreken. Ze ontstaat doordat mensen ervaren dat het veilig genoeg is om dat ook echt te doen.
Wat is een gezonde aanspreekcultuur?
Een gezonde aanspreekcultuur is geen cultuur waarin iedereen voortdurend feedback geeft op alles. Het is ook geen harde cultuur waarin mensen elkaar ongefilterd de waarheid zeggen. Aanspreken gaat niet over hard zijn. Het gaat over eerlijk blijven zonder de verbinding te verliezen.
In een gezonde aanspreekcultuur wordt gedrag tijdig, respectvol en concreet bespreekbaar gemaakt. Niet pas als de irritatiegrens is bereikt. Niet pas als een probleem is geëscaleerd. Maar juist eerder, kleiner en normaler.
Dat kan in eenvoudige zinnen zitten:
“Volgens mij praten we nu langs elkaar heen.”
“Ik merk dat dit onderwerp spanning oproept.”
“We hadden deze afspraak gemaakt, maar ik zie dat het anders loopt. Hoe kijken jullie daarnaar?”
Dat lijken kleine interventies. Maar juist die kleine momenten bepalen de cultuur. Ze maken eerlijkheid gewoner. Ze voorkomen dat alles wordt opgespaard tot een groot en beladen feedbackgesprek.
1. Begin klein en concreet
Veel organisaties maken aanspreken te groot. Dan wordt het iets voor officiële gesprekken, functioneringsmomenten of situaties waarin gedrag echt problematisch is geworden. Daarmee krijgt aanspreken automatisch lading.
Een gezonde aanspreekcultuur begint juist in het dagelijks werk. Bijvoorbeeld door tijdens een overleg te benoemen dat iemand steeds wordt onderbroken. Door na een samenwerking kort te bespreken wat goed ging en wat beter kon. Door als leidinggevende niet alleen resultaten te bespreken, maar ook de manier waarop mensen met elkaar omgaan.
Hoe kleiner en concreter het gesprek, hoe makkelijker het wordt.
Dus niet:
“Jij bent altijd zo dominant.”
Maar wel:
“Ik merkte dat je net drie keer door Marieke heen praatte. Het effect is dat haar punt niet werd afgemaakt.”
Niet:
“Jij neemt je verantwoordelijkheid niet.”
Maar wel:
“We hadden afgesproken dat jij dit vrijdag zou terugkoppelen. Dat is niet gebeurd. Wat maakt dat het niet gelukt is?”
Gedrag concreet maken helpt om het gesprek minder persoonlijk te maken. Het gaat niet om iemands karakter, maar om zichtbaar gedrag en het effect daarvan.
2. Maak afspraken over het ongemak
Veel teams maken afspraken over processen, rollen en resultaten. Minder vaak maken ze afspraken over hoe ze omgaan met spanning. Terwijl juist daar de aanspreekcultuur zichtbaar wordt.
Het helpt om als team vooraf te bespreken:
- Hoe willen we elkaar aanspreken als afspraken niet worden nagekomen?
- Wat doen we als iemand zich terugtrekt of stilvalt?
- Hoe reageren we als iemand feedback geeft die ongemakkelijk voelt?
- Wat spreken we af over grappen, onderbreken of praten over elkaar?
- Hoe zorgen we dat aanspreken niet wordt gezien als aanval, maar als bijdrage aan samenwerking?
Door dit vooraf te bespreken, hoeft het team niet pas na te denken wanneer de spanning al hoog is. Er ontstaat een gezamenlijke taal.
Ook belangrijk: bespreek niet alleen hoe je feedback geeft, maar ook hoe je feedback ontvangt. Want een aanspreekcultuur vraagt iets van beide kanten. Als mensen meteen in de verdediging schieten, relativeren of terugkaatsen, leren anderen dat aanspreken niet veilig is.
Een eenvoudige teamafspraak kan zijn:
“Als iemand iets bespreekbaar maakt, luisteren we eerst om te begrijpen. We reageren niet meteen verdedigend, maar vragen door.”
Dat klinkt simpel. Maar in de praktijk vraagt het oefening.
3. Reflectie als vast onderdeel van samenwerken
Binnen veel teams spreken mensen elkaar pas aan als er iets misgaat. Daarmee wordt reflectie een noodrem. Iets wat je erbij pakt als de spanning al is opgelopen.
Gezonder is het om reflectie normaal te maken.
Dat kan met korte vragen aan het einde van een overleg, project of werkweek:
Wat ging goed in onze samenwerking?
Waar ontstond spanning?
Wat hebben we niet uitgesproken?
Welke afspraak vraagt om opvolging?
Wat hadden we eerder bespreekbaar kunnen maken?
Door dit regelmatig te doen, wordt het minder spannend om gedrag te benoemen. Het team leert dat reflectie niet betekent dat er iets mis is, maar dat samenwerken onderhoud nodig heeft.
Net zoals je resultaten bespreekt, bespreek je ook gedrag, communicatie en onderlinge verwachtingen.
4. De rol van leidinggevenden
Leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldrol in het ontwikkelen van een aanspreekcultuur. Niet omdat zij alles moeten oplossen, maar omdat hun gedrag de norm zet.
Als een leidinggevende zegt dat openheid belangrijk is, maar zelf defensief reageert op feedback, merken medewerkers dat. Als een leidinggevende sociale veiligheid benoemt, maar ongewenst gedrag laat passeren, merken medewerkers dat ook.
Voorbeeldgedrag zit in kleine dingen.
Zelf vragen: “Wat kan ik hierin beter doen?”
Erkennen: “Ik merk dat ik net wat defensief reageerde.”
Benoemen: “Volgens mij vermijden we nu het echte gesprek.”
Ruimte maken: “Ik wil graag horen wat hier niet wordt uitgesproken.”
Daarmee laat een leidinggevende zien dat spanning niet gevaarlijk hoeft te zijn. Dat feedback niet het einde van de relatie is. En dat eerlijkheid onderdeel is van professioneel samenwerken.
5. Waarom oefenen essentieel is
Inzicht is belangrijk. Het helpt om te begrijpen waarom we zwijgen, vermijden of in de verdediging schieten. Maar inzicht alleen verandert nog geen gedrag op het moment dat je hartslag omhooggaat en een gesprek spannend wordt.
Aanspreken is geen karaktereigenschap. Het is een vaardigheid.
En vaardigheden ontwikkel je door te oefenen. In realistische situaties, met herkenbare spanning en met ruimte om fouten te maken. Niet door eindeloos te praten óver gedrag, maar door te oefenen mét gedrag.
Daarom werken wij bij Croan veel met ervaringsgericht leren, praktijkcasussen en de LOTS-methode: Learning On The Spot. Deelnemers oefenen met situaties die ze echt tegenkomen. Ze ervaren wat er gebeurt als ze iets benoemen. Ze merken waar ze zelf gaan vermijden, verzachten of invullen. En ze ontdekken hoe ze eerlijk kunnen zijn zonder de verbinding te verliezen.
Want pas als mensen nieuw gedrag kunnen ervaren, uitproberen en bijstellen, ontstaat vertrouwen. En pas dan gaan ze het ook doen in de praktijk.
Van lastig gesprek naar waardevol contactmoment
Een gezonde aanspreekcultuur ontstaat niet vanzelf. En ook niet door één training, één gedragscode of één goed voornemen.
Ze ontstaat in dagelijkse momenten waarop mensen kiezen om iets niet onder het tapijt te schuiven. In teams waar spanning niet meteen wordt weggepoetst. In organisaties waar eerlijkheid niet wordt afgestraft, maar gezien wordt als bijdrage aan samenwerking.
Dat vraagt moed, voorbeeldgedrag, afspraken, reflectie en oefening.
Maar het begint met een belangrijk inzicht: dat aanspreken voor bijna iedereen spannend is. Niet omdat mensen niet professioneel genoeg zijn, maar omdat ons brein liever kiest voor veiligheid op de korte termijn.
De kunst is om te leren dat echte veiligheid juist ontstaat wanneer mensen eerlijk kunnen zijn.
Niet hard. Niet aanvallend. Wel duidelijk, respectvol en op tijd.
Zo verandert een lastig gesprek langzaam in iets anders: een waardevol contactmoment.
